São Paulo – “Você localiza que eu não me pergunto o que estou fazendo neste local? “, diz, com uma dose incomum de sinceridade, Caio Mattar, presidente do conselho de administração da Gafisa, sexta maior construtora do povo. Sua existência, verdadeiramente, não tem sido simples. Os investidores não estão amando nada do que veem: as ações perderam 60% do valor nos últimos doze meses, o segundo pior repercussão da Bovespa. O que torna tua situação ainda mais complexa é que Mattar desempenha um tipo de papel inédito pela história brasileira: o homem responsável pelo guiar a Gafisa trabalha, na realidade, no Pão de Açúcar. Ele é vice-presidente e despacha diariamente na sede do grupo, em São Paulo.
É Abilio Diniz, dessa maneira (ou os franceses do Casino, domina-se lá), que paga seus salários. Ao mesmo tempo que é cobrado pra descobrir uma solução para a Gafisa, Mattar tem de dar os resultados exigidos por seu chefe. Eis, aqui, a definição pro papel desempenhado por ele — a Gafisa é, hoje, uma das poucas empresas brasileiras sem controlador.
Suas ações estão espalhadas por milhares de acionistas, e nenhum deles tem participação suficiente para mandar. Apenas 7 das 465 companhias listadas pela Bovespa têm suporte similar. Nos Estados unidos, mais da metade é dessa maneira. Neste local, o padrão é que as organizações tenham um controlador. Deste jeito, o conselho de administração pode acabar tendo uma atuação mais de conselheiro, menos de administrador: é o dono que escolhe, e os participantes podem se oferecer ao luxo de simplesmente aceitar. Já em corporações pulverizadas quem manda, de verdade, é o conselho de administração — que assim como será responsabilizado por uma eventual barbeiragem.
É isto que faz do conselho de administração da Gafisa o mais pressionado do Brasil. Seus nove participantes singram por mares nunca navegados. Têm de tomar, de modo colegiada, decisões vitais pra empresa, sabendo que os acionistas estão sedentos por uma solução para seu investimento. O que está em jogo não é só o futuro da construtora, entretanto a reputação (e o patrimônio) dos nove conselheiros.
- NÃO ofereça sobremesas como recompensas ou prêmios
- cinco – Momento PROCESSUAL: Esse ponto é relevante para identificação da peça processual
- Centro de instrução almirante Wandenkolk – CIAW
- Prefira alimentos naturais
- Parceria Retoma Automóvel Elétrico Nacional
- Ser escritor
Desde 2003, participantes de conselhos são capazes de responder legalmente por decisões que desrespeitam os direitos de fornecedores, funcionários, consumidores ou acionistas. A punição pode vir em forma de multa ou até de bloqueio dos bens pessoais. No escândalo financeiro que levou a Sadia às cordas, 9 conselheiros foram condenados a pagar multas que variavam de 200 000 a 400 000 reais (todos recorreram). “Eles são capazes de ser responsabilizados não só por fraude entretanto bem como por má gestão”, diz Marcelo Coimbra, especialista em governança corporativa da Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis.
Para protegê-los, as organizações oferecem aos conselheiros seguros que cobrem até mesmo gastos com o dia-a-dia em caso de bloqueio de bens. Como se espera de corporações com a infraestrutura de capital da Gafisa, seu conselho de administração é um tanto estrelado. Além de Mattar, há seis participantes independentes — e outros 2 ligados à construtora.
Entre os independentes estão nomes como Guilherme Afonso Ferreira, um dos maiores investidores do estado (retratado na reportagem de capa dessa edição), Leticia Costa, ex-presidente da consultoria Booz Allen, e Henri Phillippe Reichstul, ex-presidente da Petrobras. Eles ganham, em média, 15 000 reais por mês. Até um ano atrás, era um dinheiro recebido sem suor.
“Não éramos atuantes”, diz Mattar. “Tínhamos pouco acesso à diretoria e às sugestões da organização.” Em abril de 2011, o investidor americano Sam Zell vendeu tuas ações e, com isto, deixou de controlar a Gafisa. “Foi aí que a ficha caiu e o conselho percebeu que não haveria mais ninguém pra bancar as decisões”, diz um conselheiro. Três meses depois, a dinâmica teve de variar pela marra depois que os diretores começaram a identificar erros no orçamento de obras (erros estes que bem como afetaram os resultados de concorrentes como Cyrela e PDG).
Foi a primeira pista de que algo não ia bem. Até dessa forma, os conselheiros faziam quatro reuniões presenciais por ano e oito por teleconferência (de até quarenta minutos cada uma). Agora, os conselheiros se reúnem uma vez por mês, em encontros que duram cerca de seis horas. Alguns deles, como o ex-sócio da Deloitte José Écio Pereira da Costa, acumulam assim como cargos em comitês específicos — no caso dele, o de auditoria.